До сих пор мы рассматривали процесс формулирования и реализации банковской стратегии и политики в общем, не затрагивая вопрос о том, кто должен формулировать банковскую стратегию и политику, разрабатывать мероприятия по ее претворению в жизнь, реа-лизовывать стратегию и осуществлять контроль за результатами. В то же время с практической точки зрения это весьма важно. Ответ на этот вопрос в общих чертах выглядит следующим образом.

Общие стратегические цели банка формулирует высшее руководство (общее собрание акционеров, совет банка, правление банка). Мероприятия по реализации стратегии (банковскую политику) разрабатывает ряд внутрифирменных подразделений, однако в современных условиях координацию этого процесса осуществляет, как правило, служба банковского маркетинга.

Служба маркетинга
Основные функции банковской службы маркетинга следующие:

исследование рынка и изучение возможностей активного влияния на него;
разработка стратегии маркетинга;
планирование новых услуг, включая формирование ассортимента, определение условий их предоставления, выработку маркетинговых концепций для реализации определенных услуг;
определение интервала для маневрирования ценами;
выбор мест и каналов сбыта;
реклама и стимулирование сбыта;
обучение персонала, занятого оказанием услуг;
контроль за реализацией маркетинговой стратегии.

Роль маркетинговой службы в зависимости от размеров банка, его организационной структуры и некоторых других обстоятельств может выполнять группа маркетинга при дирекции, отдел маркетинга и рекламы, сектор маркетинга, состоящий из нескольких отделов, и т.д. Структура службы маркетинга может быть самой разнообразной.

Одной из первых в Европе банковских служб маркетинга был отдел маркетинга западногерманского «Дрезднер Банка», организационно состоявший из четырех референтов. Референт I занимался анализом и контролем рынка, референт II имел дело со стандартизированными сберегательными и инвестиционными операциями, референт III — со стандартизированными кредитными и расчетными операциями, а в ведении референта IV находились каналы сбыта, обслуживание филиалов и др. Как видно из описания структуры отдела, в основе ее построения лежала комбинация функционального принципа и принципа ориентации на группы услуг.

Референты I и IV носили чисто функциональный характер, а референты II и III по своим задачам играли роль «продукт-менеджеров», но при принятии крупных предпринимательских решений обладали только штабными (совещательными) функциями. В то же время в деятельности отдела имела место и ориентация на обслуживаемую клиентуру, так как он занимался только массовыми операциями с широким кругом частных клиентов. Наряду с отделом маркетинга в банке существовали самостоятельные отделы рекламы, работы с общественностью, обучения персонала. В центральном отделении «Дрезднер Банка» во Франкфурте-на-Май не был сформирован сектор маркетинга, руководитель которого подчинялся непосредственно ответственному члену правления. Этот сектор охватывал три деловые сферы: исследование рынка, операции с населением и рекламу.

Задачами первой сферы (центрального отдела исследования рынка) были наблюдение за конкурентами, качественные и количественные рыночные исследования и планирование отделений. Деятельность этого отдела не ограничивалась рамками какой-то определенной группы клиентов, а распространялась как на рынок услуг для населения, так и на рынок услуг для предприятий. С точки зрения управленческих полномочий отдел являлся штабным подразделением.

Во второй сфере (центральный отдел по работе с населением) осуществлялись планирование и управление всеми видами деятельности по оказанию типовых и индивидуальных услуг населению, за исключением операций с ценными бумагами, управления имуществом и финансирования строительства. При принятии решений по ключевым вопросам планирования этот отдел выполнял штабные функции, а по вопросам стимулирования сбыта и обслуживания нижестоящих территориальных управлений имел линейные полномочия.